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　　唐骏走了，十项人事任命在两天之内接踵而至。

　　这是陈天桥应对唐骏高调离职的具体做法，新任命的高管多是陪伴盛大多年的老臣。如今，陈天桥已经不必再看资本市场“脸色”选用高价职业经理人。

　　“在互联网未来的竞争中，可持续发展是‘华山一条路’，外部的竞争与诱惑、未来新的增长点，以及我们所处的行业，都逼迫我们要打开心门。”4月16日，陈天桥在上海组织了公司内部高管会议，他充满激情地表示，2008年对盛大而言，唯有“开放”才是生存之道。

　　下放权力

　　如今，在盛大的游戏平台上正同时运营着20款网络游戏，数量之多堪称所有网游公司之最。然而，关于盛大未来的走向，以及其能否持续保持高速成长一直是业界关注的焦点。

　　“陈天桥非常执著，有商业头脑，是个有理想的人。”通过盛大把个人职业生涯推向巅峰的唐骏如此评价。

　　陈天桥是个“偏执狂”。2002年与韩国代理公司打官司一打就是3年、2004年在资本市场偷袭新浪、2005年狂热祭出数字家庭战略主导“盒子计划”、2006年回归网游推免费游戏，陈天桥的每一步都是险棋一着，轻则因官司缠身使公司形象受损，重则因游戏免费令公司上千万元收入迅速消失，分析师、投资者一片哗然。“陈天桥思路过快，我们总要随着他迅速转，而且经常还有追不上的感觉。”盛大员工说。

　　“盛大是一个最不安分的公司。唯有不安分，事实上才能最安分。”陈天桥表示，盛大谋划着同时运营100款以上的游戏，要实现这项宏大计划，开放的投资模式和开放的平台必不可缺。

　　唐骏离职的4月3日，盛大连发10道任命，公司两位创始人谭群钊、陈大年，分别被任命为总裁兼首席技术官和首席运营官，此外还任命了首席投资官、首席信息官和各事业部CEO、总裁等一系列职务。在盛大内部，此举被视为强势老板陈天桥“开放”的重点策略，即权力的下放。

　　随之而来，一场内部视为声势浩大的“二次革命”在盛大展开，公司业务一分为二：游戏事业部（SDG）、在线事业部（SDO），两大事业部内分别设董事会，董事长为谭群钊和陈大年，事业部成为具有独立决策机制的虚拟公司，未来将成为盛大的子公司。据此，陈天桥坦称，“理想状态是未来不再过问具体运营细节。”

　　再创业

　　“一定要让盛大和整个互联网上下游产业链一起共同发展、我们鼓励内部创业，未来盛大将不再是靠一款游戏成功的公司，我们要成为一个可持续增长的互动娱乐企业。”陈天桥在权力重心下移的同时，也安排新总裁“曝光”，试图利用多渠道淡化自己对公司的影响。“有数据讲数据，没有数据讲道理，没有道理讲民主，民主定不下来再由我作决定。”陈天桥公司内部会议上说。

　　2007年开始，陈天桥相继提出“风云”、“18”、“20”等计划，此举也是为了解决游戏产业人才竞争激烈、后续新游戏供应不足的问题。随着巨人、金山、完美时空（企业库 论坛）的相继上市，遇到好项目这些巨头基本上都会一哄而上，收购一款好游戏的成本和难度都在加大，与此相对应，盛大系列计划才一并密集推出。“18”计划是陈天桥和盛大高层每月18日接待外部创业团队，如被认可，可拿到百万到千万量级的投资。“风云计划”则是投资成熟公司和游戏，额度一般在千万到上亿级别。在“20”计划中获得运营游戏的团队最高可赢获20%的收益。根据盛大的计划，内部员工创业可获得全额投资，而第一轮通常会控制在800万元以内。“公司内部各种体制的变化，包括引入很多激励机制，改变了传统的运营模式，把传统的游戏产品模式，改成平台式运作模式。”目前，盛大的主导战略是内容（content）、 社区（community）、商业模式（commerce）——3C战略，其他计划都统属其下。 内容战略方面盛大将更加专注于游戏本身，包括自主研发、引进、投资、合作开发四种模式。

　　“盛大的在线事业部目前主要还隐藏在游戏背后，将来它可能会成为一个直接为用户提供服务的社区和平台。”谭群钊告诉本报记者。社区与平台的搭建，依然可以显现陈天桥早期提出的“数字迪斯尼”梦想的痕迹，利用庞大的游戏社区吸引更多网民参与，不但加强了公司用户的黏性，还可提供更多的非盛大出品的游戏和内容，为网络广告、电子商务等商业模式播下可以生根发芽的种子。

　　“被投资者认可是早晚的事情”

　　“让我重新关注盛大股票的原因是他们公司业绩一直高速增长，但市盈率却只有13倍，巨人14倍，九城17倍，完美世界32倍，如果你看好网络游戏产业，你应该买盛大股票，如果你想更安全一些，那就盛大、巨人都买一些。”DONEWS创始人刘韧今年2月在博客中如此写道，那时盛大、巨人等网络游戏公司刚好发布2007年财报。

　　作为中国最赚钱的网游公司，盛大2007年的营收达24.67亿元，利润13.96亿元，以19.3%的市场份额领跑整个行业。业绩虽好，但市值被低估一直是困扰盛大的一个问题，这在陈天桥看来是投资者