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做过一段时间的Strategy Planning，却从来没有写出过一份满意的商业计划书，事实上——也从来没看到过一份。

满不满意的标准源自那时的老大——“标准简单，你看一遍，自己会把口袋里的钱拿出来说我要参股，这份商业计划书这就是合格的。”

说起来简单，要做到实在是难于登天。

看一遍，就会把自己口袋里的钱掏出来说我要参股，那么首先，你要告诉我：你能创造什么价值？——换句话说，你的产品，服务，或者whatever什么东西为什么会让某些人感觉更爽。

要么，是让本来OK的人更爽。比如本来有电话，你发明了手机，大家可以便走路边打电话了，更爽了；或者说本来有果汁，你发明了新的添加剂，让果汁更好喝而且还能帮人减肥，那么消费者也更爽了。爽了之后才会掏腰包。

要么，是让本来不爽的人稍微好过一点，比如你发明了治疗艾滋病的特效药，哪怕仅仅是控制病情的特效药，这种产品能减轻艾滋病人这个族群的“不爽”，他们才会愿意为此付钱。

你证明了自己能够创造价值之后，下一个问题就是：你在为什么人创造价值？——通俗说，就是你的产品可以让哪些人爽，他们是些什么人。

他们是什么人？

第一，他们有多少人？

第二，他们有多少购买力？

第一个其实是看市场容量，看多少人会需要你的产品。比如你如果做果汁，那么可能大部分的人口都是你的潜在消费者，如果做导弹，消费者就少了很多。

第二个是看目标客户购买力，他们有多少钱可以用于购买你的产品。举例来说，你如果说你要融资XXX万用于制造特效药治疗X病，那么这时候，谁在得X病就很关键，如果这种病仅仅发生在某个贫苦村落，他们很可能没有能力支付药品费用——你无法取得回报；而如果这种病是富贵病，虽然全世界只有200个人得（和小村子人数一样），可是都是财富榜排名前1000的人，则你可能的回报就会大不相同。（很残忍的例子：（……）

知道了你自己在创造什么价值，以及是在为什么人创造价值之后，你已经可以把一些过于荒谬的点子排除掉了（比如你目标客户*购买力之后，还是远远小于你的初始成本的话）。下面可以更加精细的来进行过滤和排除，问：他们愿意为你创造的价值支付多少费用？

这个问题可以从两个角度去分析（其实是同一个东西）：

第一是看你创造的价值对于用户来说值多少钱，比如用户觉得睡眠千金难买，于是觉得安眠药对他来说价值1000块一颗。或者用户本来用人工来管理仓库，你卖的软件可以帮他做自动化，他可以省下50万的薪水和管理费用，所以他觉得你的软件价值50万。诸如此类（真正的估算很辛苦的，上面这些只是意思一下）。

第二呢，则是看你竞争对手的情况，看他们问用户要了多少钱，看他们成本是多少。比如10年前大家都觉得微波炉应该价值几千人民币，后来格兰仕打价格战把价格拉到了几百块，这时你如果卖格兰仕类似的微波炉就很难再卖出几千的高价来——客户了解了更便宜的价格后，便不会愿意支付更多的费用。更进一步说，就算当时格兰仕没有降价，你如果了解到他每台微波炉成本只要几百之后，你也需要重新考虑“用户愿意为微波炉支付2000元”这个市场标准是否正确，因为市场在变化，你的假如可能引发竞争对手的反应——比如降价。所以你需要了解的，不仅仅是竞争对手现在提供的价格，而且还需要是他们“可能提供的价格”。

了解了你能够赚到多少钱之后，还有个问题要问：你要花多少钱？

大部分人会低估所需要的资金。

需要的钱分成两个部分：

首先，你的产品成本，你需要多少钱来完成你的产品，需要多少钱的支撑，你的产品才能为用户创造价值？比如我的产品是我自己这个blog: www.MarsOpinion.com，那么我需要买服务器，买域名，还有自己的时间成本——算算这一共要多少钱。如果我的产品是果汁，则更复杂，我要买果子，买厂房（或者租），生产线，请工人……

其次，你的营销成本，产品生产出来，就算他真的好、真的能为用户创造价值，你还是得想办法让潜在的用户知道这件事情，这是要花钱的（真正能完全靠口碑做出来的毕竟是少数）。这时候你又得重新回到第二个问题“你在为什么人创造价值”，他们在哪里，他们分布怎么样（集中？分散？），怎样才能reach到他们，要花多少钱……你很可能会发现，虽然你的产品很棒，可是你的客户都太分散、太难找，如果光撒网的话，平摊到每个客户头上的营销费用可能高于你产品的利润——也就是没做头。

如果你把上面几个问题都搞定的话，那么恭喜你：这个产品有可能赚钱！

However，还有个问题，为什么你做会赚钱？

好的想法，好的创意，好的产品，你未必能把它变成钱。

为什么？

1. 你可能没有能力做。比如你的团队完全没有欧洲的背景、经验，但是你们的产品却是针对欧洲市场，我就会有合理的怀疑；比如你目前对国内B