4 月30号，我向企业中高层领导讲了一堂课，主题是强调企业像机器一样僵化。为什么要这样讲呢？因为2008年1月27日，我宣布要用八年时间将金和打造成为世界上最伟大的公司之一。对着几百人宣布之后，我一直在思考，这一野心勃勃、看上去天方夜谭、甚至被人认为是笑话的目标应该怎样去实现？

    首先我想到的是打造人才资本平台，因为没有大量的人才一起推进这项事业，实现这一目标有很大的难度。但是开展了这项工作，进一步想到，有了大量的人才之后，这么多高级、聪明的人才如何才能为了同一目标、有步骤、协同化地去开展工作呢？通过我的管理实践到我对管理的学习和研究，我认为中国的公司要成为世界上伟大的公司几乎是不可能的，按照目前的习惯，我们只可能是灵活有余，要真正做一个大规模组织体系的公司是不可能的，因为中国人有太多的聪明，太多的灵活，“随意现象”普遍存在于每一个中国人的心里，所以我提出一个好的企业应该像机器一样僵化。

    之所以提出企业要僵化，是因为如果希望中国的公司能够管理更大的范围，能够真正使我们的财富，即我们的智慧和思维习惯能够服务于更多的人，我们要做的一件事就是让一个组织不能因为个人的及时发挥、创意来保证我们最终的产品质量，而应该由一个组织、一个严谨设定的流程来保证企业的产品质量，只有这样才能做到一致性，否则人家不敢吃我们企业生产的“饺子”，因为人家不知道哪个 “饺子”有“毒”，前面吃的第一袋“饺子”挺好，第三袋“有毒”吃了出现问题，你还敢吃第四袋“饺子”吗？不敢吃，因为这样的企业不能做到第一袋“饺子” 是好的，后面的就保证没有问题。但是僵化又是痛苦的，痛苦的第一关就是太死板，效率太低，企业要建立这么一个僵化的机器，就必须忍受暂时的低效和死板，因为只有暂时的低效和死板才能换来企业长远效率和整体外在表现的提高，如果不这样做，看起来取得一点点成绩，但是这样下去，一个企业就走不远。

     如果企业不僵化，当企业面对更多的客户和工作的时候，可能出现信息传播的不一致，就像“精确管理”里面讲的“十二月现象”一样，是一个心电图现象，把人搞得胆颤心惊，如同最近的股市，不是牛市也不是熊市，是“猴市”——上窜下跳。外界搞不清楚，因为这个企业对外有些喜怒无常，当然，如果这个企业希望的服务对象有限、市场有限、规模有限就大可不必担忧外界的反映了。

    很多人知道，IBM 是世界上组织结构最为严密的企业，这个企业是微软认为唯一能够与之竞争的对手。多年前我在IBM工作的时候，我向人们了解IBM到底是一个什么样的公司，当时的讲话我不大理解，他们说IBM 就是一个机器，通过这么一个机器来帮助人提高水平，使得IBM整体效率最高。还有以狼性文化著称的华为，现在世界上这个行业顶尖的公司也怕华为，不是怕低价，而是怕华为的技术。一个中国的公司能够做到这一点，任正非之前也做了一件事情，就是僵化。当然是任正非在付出了很大的代价、后来有了钱之后才请IBM 帮助做的僵化。有了前人之鉴，我们的企业如果还有长远的规划，如何不去尽早僵化呢？

    企业要实现僵化，建立机器的第一步形象地说就是造“零部件”，我所在的金和软件“造零部件”就是运用我们自主研发的、蕴含精确管理思想的协同管理软件平台，在信息化基础上以低成本和高效率进行。当然，造零部件的方法和方式很多，那就要看你选择何种企业管理思路和运行模式了。

 

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