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有一天，副总经理对人事经理说：嗨！老王，自从上个月加薪及增加员工福利后，我想这里的员工都很高兴吧！你看我要给他们训勉些什么话才不辜负公司这番苦心？
　　王经理决定亲自调查员工的感受，以下就是他的发现：
　　小倩说：自从公司在这里装了冷气后，我的脖子就酸痛不停，跟主任讲了好多次，看能不能改一下出风口，但他都不当一回事。
　　小钱说：在公司三年了，餐厅的菜几乎都没有变化，现在想到中午吃饭就觉得没味口。
　　老吴说：你看看我必须弯腰才能捡到这些零件，一个月前我就和领班建议装个简单的料架，既可省掉无谓的动作，又可以避免我一直弯下身子，但一直没下文。
　　阿洪说：厂内那么多员工，平时除了工作也没什么交谊的机会，都不知做什么，建议办些活动，但都被各种理由打回票。
　　美美说：这份工作我已经做了五年了，闭着眼睛都能做，一点意思也没有，我自己都不知道还要做多久。
小力说：上次参加同学会，同学名片一拿出来就是经理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到组长，名片实在不敢拿出来。更不服气的是，他们的薪水也不见得比我多。


问题：
1、如果你是王经理怎样回复副总？
2、作为HR，如何来改变目前这些情况？
3、你在实际工作中是否遇到过这些问题，如何处理的？

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其他朋友的发言：供参考

一：

类似的这些问题都碰到过，第1、2、3、4个问题是工作环境问题，我们把它放到员工关系管理模块；第4个问题同时也是组织文化问题，比如有的企业其组织文化属俱乐部文化，第5、6个问题属于职位管理上的问题，但归根到底这些问题全属于激励问题。解决第1、2、3、4个问题，我们可以通过员工合理化建议卡等正式途径要求责任部门限期回复并改善，对于第5个问题，工会、团委等组织可以发挥应有的作用，这和组织倡导的文化密切相关，比如我们有成立一些足球队、有员工活动室，甚至连理发室都自己开了。美美的问题在于企业没有轮岗机制，或者工作设计、工作丰富化，我们是通过部门内部轮岗或者跨部门、跨企业轮岗来实现的，比如做企划的我们会安排他到售楼处轮岗，在总部职能部门的安排到项目公司轮岗，这些都是很好的形式。小力的作用则是由于公司职位设置的问题，我们可以通过职位定职级的方式，比如部门内部设处和科，部门可以有总经理、经理，处也可以有经理、见习经理，科也可以有主管，高级专员、专员、管理实习生等，这样做一方面可以解决效力的问题，另一方面也解决了员工在组织内纵向发展的职业上升阶梯的限制问题。一家之言，请同志们跟贴


二：
上面的分析很全面, 估计大家接下来就不好说什么了 ( 论坛的规律, 呵呵 )

想起我刚进**公司实习的时候, 一天中午一个老员工居然就跑来找我征集意见签名(对公司食堂不满), 看了看都是些 "鸡吃得太多了""汤老是不换"等等, 很好玩, 但后来还真的换了家外包的快餐公司,大家就跟打了场胜仗一样......员工心理还是颇有意思的.