--某公司董事长致公司高层的一封信
四年赚十亿，最终收购一家上市公司；一分钱不花，只要学会资源整合。加盟经销商、银行、生产厂家，如何使他们心甘情愿地为我所用？本方案绝妙之处，尽在于此。
赵总并陈副总、肖副总：
在香港这段时间，结识了不少企业界人士，开扩了视野和思路，同时也在琢磨人家为什么能做强做大，尤其是北京过来的中资公司XXX、XXX等的经验非常值得学习。这些人最早都是玩空手道的，倒批文、圈土地，后来摇身一变，都成了实业家。我们以前对企业的理解还是太简单，似乎做生意必须要有厂房、机器、人员、实物等等。现在看来这种观念太落后了，香港这边“谈生意”的很多，在谈话中交易，就完成了资金、资本、股份、所有权的转化，这和我们经常见到的“做生意”区别很大，而且越是大企业，越是这样。而我们折腾了很多年，总让人觉得还是一个皮包公司。静思公司几年来的发展历程，总觉得我们少了一点什么，在国内时天天想着找贷款、找项目，拆东墙、补西墙，从早到晚应酬喝酒，无暇反思，静下来后我才意识到，我们缺少的是一套长远的发展战略，缺少的是能让公司跳跃式发展的思路，说得实际一点，就是一个赚钱的模式。我们现在用的那些操作平台太落后，太保守了。 国美与苏宁的模式是否适合我们？三联入主郑百文意欲何为？麦当劳长兴不衰秘诀何在？牟其中仅仅是一个狂人吗？……这些问题我想了很多，国内市场经济发展到今天，我们如果还是停留在传统的经营和积累模式上，显然是不行的。我正在急切地寻找一个能在短短三、五年内赚到八亿、十亿的方法，现在我觉得已经找到了。
现在，我提出一个思路，发给诸位同事，大家讨论一下可行性。同时注意保密，切切！ 我们的资源和优势
我们在商业流通领域积累了为数不少的客户资源，尤其是在本省，近30%的中小商业企业和我们有过多种形式的合作或生意往来，这是我们目前为止最大的资源优势；另外，我们和国内著名家电厂商也建立了良好的合作关系，这两点是我们实现下面思路的最大优势，只有加强和巩固这两个优势，才能顺利实施以下计划，否则一切都是空谈。
和政府、银行的关系一定要搞好，这一点一直是我们的弱项，我们总是缺钱，有时甚至连周转资金都没有了。我们在资金方面一直没有大的靠山，这是我最大的心病，这也是中国所有企业都头疼的事情，以后我们一定要在银行界找到支持，这是头等大事。没有钱，什么项目都做不好，一旦把银行套进来，什么事情都好办。不要怕债多，不要怕摊子大。企业做得越大，政府倚重我们的程度就会越大，这样其实越保险！！这个思想一定给中层以上的干部讲透。
关于我们的资源和优势，我建议列一个表出来，那就是我们的关系网，此事速办。
附：操作方法
1，选定200家左右家电零售商家，地区选择上以本省为主，以外地企业为辅(做开以后可以扩张)，现在比例大致为80：20。入选商家规模以中小型为主，家电类专营商优先；
2，投入资金对其进行统一的形象设计，这个资金尽量不要自己出，要么让经销商自己出，从以后货款中扣，要么由装修公司垫付，可委托专业广告策划公司出方案。这些前期投入原则上我们都不付钱，要求对方垫资，最后我们可以用易货贸易，把积压的一些产品换出去；
3，以这些小经销商不可能独立得到的超低进货价向其提供进货清单，以定金的方式确定进货品种与额度；也可采取承兑汇票形式，贴息部分酌情商量；
4，将所得进货订单汇总后统一向相应厂家下单订货，以量取胜，获取最低进货价；(和我的方案比起来，国美和苏宁其实是选了一个笨办法，处处自己布点设摊儿，所有的风险都押在自己身上了。)
5，统一定货，统一发货，加收1%手续费后将货物转给加盟商家；(此处我们的目标是保本，不求盈利，甚至可以以进价转给经销商，我们可以让厂家给一点广告支持作为利润)
6，在银行开立统一结算户头，在与加盟商家和进货厂家的往来中，制造巨量现金流(每月都要上亿)，配合财务部门在银行的资信关系；(注意选择银行，要有长期打算)
7，通过新闻报道、政府行业排序、上缴税利排名、资助公益事业等立体化方式，力争使统一品牌的知名度得到最大限度的扩大与传播；
8，以品牌美誉度和巨额现金流争取得到目标银行对我公司财务信用度的高定级；(在此阶段之前，我们都有可能是负债经营，日子很紧。)
9，分别在几家目标银行获取大额银行贷款；
10，通过财务运作和营销运作的配合，将银行资金转为企业自有经营资金；(有两个方式可选：一是用自有股份置换上市公司股份，不足部分用现金补齐，但要少于25%的比例；二是用银行贷款投资办一家公司，再由新公司出面收购上市公司。前者较可行。)
11，以这笔资金作后盾，进入国内A股市场，收购一家ST上市公司
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