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我们都知道刻舟求剑的故事。虽然剑是从记号处丢落的，但船和水都在变化，所以不能再从记号处找到剑。还有一个成语，叫削足适履，告戒人们不能因为鞋好而去削足以适应鞋。IT公司的管理更是如此。比方说，我们把很适合于制造企业的“甘特图”应用于IT公司很可能适得其反。权力制衡对于小公司可能适得其反，规范的流程应付急剧变化的市场可能就是桎槁，明晰的岗位和职能划分就可能成为互相推诿的最好借口。IT公司的管理者，不应寄希望于灵丹妙药，而应仔细分析自身的业务类型，从而建立和执行合理和规范的管理制度。“让别人去做，达到自己的目的”叫做管理，而“让合适的人去做合适的事情”叫做好的管理或有效的管理。

　　仔细的研究发现，IT公司从事的业务类型对于其管理模式具有十分重要的影响。IT业务的类型大体可分为如下几种：

　　1、 研发、生产、销售产品，比较典型的如Microsoft、Intel、Cisco等。这些公司有自己的品牌，产品面向最终用户。但从来不需要为某个特别的用户定制产品。用户需要更多地适应产品。对于这种公司来说，做什么样的产品、做出的产品如何与对手竞争是影响公司生死存亡的事情。如果开发一种市场容量小的产品，由于前期的投入很高，资金回收遥遥无期，就看能坚持多久了，“铱星”公司就是明证。如果产品不及时更新换代，很容易被虎视眈眈的竞争对手挤跨，王安公司唱的就是这曲挽歌。高投入、高风险、高回报，不是谁都能玩的。目前IT界最好的公司都有自我品牌的产品，昭示着做产品是IT公司作大的最主要的途径。在产品的生命周期内的不同阶段，需采取不同的市场策略。在产品的“婴儿期”，可能市场需求不旺，但有能力购买该产品的客户往往经济基础好，产品利润高，由于人们对产品不太了解，需要做很多艰苦的市场工作，所以这时宜采用渠道和直销并举的方式，对销售人员应予以较高的奖励。在产品的“青壮年期”，可能群雄四起，市场竞争空前惨烈，但市场成熟度高，可见的市场容量大，前期的研发投资指望在这一阶段收回，这时较高的激励方式就不太合适。渠道多了，要根据自己产品的市场地位，恩威并举的加强渠道管理。产品销旺了，售后服务要跟上。在产品的“中老年期”，最紧迫的事情是研发新的替代产品，“不创新，勿宁死”。若不是自己埋葬自己而凤凰涅磐，就是别人埋葬自己而“沉舟侧伴千帆过，病树目前万木春”。

　　2、 客户化用户需求，国内大部分IT公司做的主要事情。经过艰苦的台面上、桌子下的工作，辛辛苦苦接了一个项目，除了卖给用户一大堆硬件外，还要做程序、做集成。IT公司更多倾向于满足用户的个性化需求。结果是众所周知：多少青春年华付之其中。一大堆公司做死了——用户不给钱。没有一个公司长大了。用户付出了很多，效果“了了”，被迫隔三差五没完没了的升级。公司赚到的钱都捐给民航、写字楼、旅馆和铁路了。这些公司的“生命”特点是，不容易死（总能接到一些项目），也不好活（项目总做不好）。解决这个问题关键在于两点：一是在做客户化工作之前，下大力气了解客户需求。二是要挑选合适的项目经理，以控制进度和成本。我们可以原谅由于着急签单而在合同签署前没有对客户需求做细致的了解，但实在不能容忍由于自身的原因项目经理都不知道项目何时才能结束。对客户需求没有深入了解，就好象不知道该什么楼就已经打地基了，不知道敌人在哪里部队就出发了。若项目经理不称职，则早早的预示了项目会失败，所谓“将熊熊一窝”。项目成本是公司的变动费用，不同于固定成本，是可以人为控制的，也是构成公司运营成本的主要部分，有多少IT公司认真研究过影响项目成本的因素及这些因素间的关系呢？如果研究过，就不会把工程师当成“工具”来使了，就会真正建立“以人为本”的企业文化了。公平不是绝对的，但企图越过法律和道德的界限去发展的公司，成功的毕竟是极少数，而且会越来越少。所以在“客户化用户需求”的公司，更需要重视人的主观能动性。能在这类公司中率先出类拔萃的公司，将是中国IT界的“地标”性质的公司。

　　3、 贸易公司，所谓的经销商、代理商即是。很早很早前人们称之为“倒爷”。一般来说代理商需要垫钱压货、需要全国性的广泛的渠道、需要和上家紧密的感情和技术联系、有时还需要起码的法制观念（如尊重原厂商的知识产权）。如果代理好几个上家的同一类型的产品，就得学会走钢丝。如果上家产品没有市场，就成清水衙门了。一般来讲，纯代理不需要直接跟单子。贸易公司讲究的多赢，方方面面的关系好了，诚信的口碑有了，往往有意外的惊喜，比起研发和推销，辛苦度低一些，利润率也差一些。

　　4、 OEM，若能傍个IBM这样的大款，OEM公司就旱涝保收了。这么好的馅饼，不是谁都能捡到的。即使象brocade这样的公司，一直向HP、EMC、IBM提供光纤交换机，最近日子也不好过。印度的软件也发达，绝大部分是替人做OEM产品，就象中国的纺织业一样，你买的皮尔卡丹说不定就是百分之百的“中国造