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　　好行业会不断推动企业增长

　　回到成长经验，个人体更多一点。从10个人到200人的发展过程，是因为赶上一个好行业，所以也吸引了很多投资机构。与其说自己拼命发展，不如说是在一个行业中水涨船高。

　　分享成长经验前，先介绍一下我们现在的情况。我们96年开始做互联网，比较专注，做到现在已经是11年。期间，IDG、新桥这两家机构在99年和2000年分别给我们注入了资金。去年底有一个美国上市公司经过一番艰苦谈判，加入了我们公司，实际很大程度上是收购旧股的操作。中间前期一些投资者，包括IDG、新桥以及部分创始人股份的退出，涉及金额三千多万美元。

　　从自身体会讲，人数增长的高峰期是99年。创业开始是11-12人，做了两三年还是20-30人。直到99年感觉市场本身在高速成长，同时我们也处于一个相对领先的地位，因此自然地就被市场推起来了。那时人数不知不觉地飞速增长，一下增长到100人，2000年达到200多人，中间有个浮沉又到目前的400人。

　　融资时出让股份要慎之又慎

　　这个过程也反映了互联网的变化波动。我认为20个人是一个标志性数字，如果能持续在20人左右，说明已经有一个差不多稳定的收入模式了。这时应该去考虑找VC，但反过来讲，刚才VC是非常挑剔的。

　　企业融资特别是出让很大股份的时候，一定要非常小心。比如出让25%股份融了几千万，别人讲这个成本是很高的，过去我没有体会，现在体会才比较深。从创始人来讲，2000年后我们就不是第一大股东了，所以现在做事我们受到不少限制。

　　追求速度还是追求利润？

　　下面看看成长体会。到底是追求速度还是追求利润？这确实是一个很矛盾的问题。

　　很多年我都在思考这个问题，包括我到学校读MBA时也带着这些问题，还看了一些案例，包括自己的研究、其他企业的数据、别人怎么看财务等。但是这个答案是不明晰的。

　　比如在发展三年就开始赚钱时，股东和投资人的看法就很不一样，有人说要积累利润，然后上市；还有人说现在不要利润，要追求更块的发展速度。

　　掌握好减速和体现利润的时间

　　如果一个企业有一个理念：即使利润为零，每年我也把赚的钱重新投入到产品研发或市场开拓中，那它的成长速度一定是最快的。但这条路走下去的话利润永远是零，股东迟早会跳起来说不行。如果到那个阶段就开始减少投入，那利润就会体现出来，但同时你的成长速度就会降下来。

　　作为创始人，如果有决定权，你要知道什么时候应该让速度降下来一点，让利润体现出来，这是很难决定的事情。而且，每家企业、所在行业、市场规模、所占份额等情况不同，每家企业都需要有自己的判断。

　　从企业长远发展角度看，期权这种激励看似非常有吸引力，但要注意：先期期权的成本和价格比较低，一开始团队拿到较多期权的激励程度比较高，但是企业上市后期权行使了并赚到了钱，而再往后的持续激励手段是什么？我认为这是一个要考虑的更远一点的问题。

　　现在可以看到很多例子，公司上市后比不上市还难受，因为找不到上市以前继续快速发展的道路。所以我的体会是创始人应该考虑得更远一点。

　　企业培养人需要五年的周期

　　这么多年我也在摸索队伍怎么发展。不同时期需要不同的人，你会发当前很好的人，过了一段时期后已经不太理想了。因为这个团队需要不断去提升和改变，甚至团队又需要重新构建。

　　我尝试过把若干个看似非常好的人请入我们的团队，但坦白讲，失败的比例要比成功的比例高。从我的体会讲，培养人和从外部空降人，一定要结合。

　　不是海归或是职业经理人不好，只是有些案例确实表明，当他空降到这个企业后是水土不服的。从他的教育背景、工作历程来看都非常辉煌，但是到你这个地方后，经过几个月或更长时间的锻炼，你发现他们可能并不符合你的需要。

　　我有一个很深体会：企业培养人需要一个相当长的周期，一旦中间出现断档，修补时间需要五年时间。不是说不愿意空降人，实际我也在外面不断找人，不过让刚进来的人落在一个很高位置时，往往要慎重一点。

　　比如前面已上市公司网易。网易一直发展得比较优秀，因为丁磊自己是创始人，并且他始终控制着公司；很多时，他的信念是别人所无法理解的，但是这时他有这样的决断以及权利。这两点我觉得是相当重要的。

　　（节选自2007年6月19日“第三期创业邦英雄会”上的发言内容）