能够被其他行业学习的互联网公司并不多，持续成功的则更少。

　　但在公众的心中，互联网总被认为是最容易复制的，一是商业模式容易复制，二是技术从根本上讲也是容易复制的。这在中国形成了两股复制的风潮。一是Web2.0，纯粹从技术和用户的网络体验上进行模仿式创新；二是传统行业，因为有“水泥”的成分在，臆想外加一个“鼠标”并不是难事。

　　但是结果往往出人意料。拿视频共享领域来说，Youtube之后，国内出现了几百家类似网站，但在新浪滞后许久推出播客服务之时，陈彤一览众山小，在他眼中，前面的几百家都等于零，连收购的价值也没有。原因也很简单，新浪已被用户看成是一个内容的站点，携几千万用户，在内容上做加法是容易的事情。而那几百家网站想在渠道上做加法却是难上加难，相对于上亿网络用户来说，大量的Web2.0网站只是淹没在沧海中的一粟，熬不过科技鸿沟的临界点(一个说法是，这个临界点是300万用户)。

　　上述逻辑在芒果网上也遭到了验证。去年，港中旅投资10亿元人民币搭建的旅行服务电子商务平台芒果网，曾被认为是一匹黑马，它的最大优势自然是传统的旅行社资源和能力。一年之后，芒果网在在线旅游市场的份额仍然是寥寥无几。

　　摩根士丹利曾经认为，“点击加瓦片”(Click Plus Brick)模式是最适合在中国独特和快速变化的商业环境中发展的模式。但反过来看，“瓦片加点击”为什么却不容易成功？

　　据估计，目前提供旅游信息的中国网站超过5000 个，其中300 个以上是专门的旅游网站。涉足在线旅游服务业似乎是轻而易举的事，只要和酒店、航空公司签订好合同，没有库存。不管价格怎么浮动，它都提取佣金。

　　然而我们看看摩根士丹利在今年5月发布的一份报告，上面显示，在线旅游市场已经被携程瓜分了54%，第二位的e龙只有18%，其余所有的只占28%。当然，中国的在线旅游服务市场仍然是增量大于存量，后来者逻辑上完全有机会。但我们必须看看携程究竟哪一点难以复制，以致取得如此大的领先优势？

　　现在，所有的互联网公司都喜欢被称做面向客户的公司，也许只有真正做到这一点时，收益才会滚滚而来。据摩根士丹利估算，携程有大约近2000 名电话服务中心工作人员在销售机票和酒店房间过夜权。第一声电话铃声响后的五至十秒钟内就可以与携程电话服务中心的一位联系人通话。结果，在它的客户中，大约有70%是回头客，公司平均一分钟增加一名新客户。携程的“6-Σ”标准也成为其引以为豪的核心竞争力。

　　和新浪把内容的潜力从新闻分发到博客、播客一样，携程凭借这种客户服务能力也大举扩张。今年6月初，携程颁布了一个苛刻的“海外团队游标准”，开始从“点击”蚕食“瓦片”市场。这些标准包括“导游没有购物指标”、“目的国不超过3个国家”、“每天花在城市间的行车时间不超过一天的20%”等等，看起来琐碎而简单，却击中了传统旅游公司蚕食利润、损害客户体验的“七寸”。

　　由此可见“点击”和“瓦片”的融合虽然不是高度复杂的事情，但站在瓦片上的公司，却很难把点击看得和瓦片同等重要。浙江的一个行业网站的CEO告诉我，他们今年准备开展线下的交易，大家一直把电子商务理解得很神秘，又是安全问题、又是诚信问题、又是支付问题，须不知线下的交易已经做了那么多年，怎么照常运转？他们做线下交易的想法也很简单，就是国外客户通过他们找到了供货信息，然后就到浙江实地需要看厂，刚开始也是友情客串领着客户去看，一来二去，客户赚了钱，一定就要分点利给他们。通过网络聚集了信息，而线下解决了交易，两全其美。由此亦可见，最难复制的既不是“点击”、也不是“瓦片”，而是对客户细微需求的真正满足，当这种需求的满足能够被批量复制时，这家互联网公司也就成功了一大半。 

 

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