只要是商务，无论电子的还是传统的，网上的还是网下的，都是一个有机的生态链，只有恐龙级动物是不可想象的事情。  

   曾读到过一则电子商务消息，说是国内一家新成立的网站，把“商务”的目标锁定在社区净菜配送上，居民只需点动鼠标，网站就会在约定的时间里把配好的净菜送到家门口。在“网事”如潮的日子里，这则消息所以能给人留下印象，一是该网站经营的是老百姓开门8件事中占了好几样的“菜篮子”，如能成功，这电子商务便真是贴近生活，贴近百姓了。二是它以最全球化的因特网为平台，做的却是“社区”的小生意，服务范围就定在所在城市某几个相邻的社区上，方圆几公里的样子，没听说他们有在因特网上调动人流物流信息流，把净菜配送到全国全球的计划，甚至连“出城”的计划都没有，远景规划也无非是“向周围社区扩展”而已。三是先算盈亏账。做这种网站的人想必都心知肚明，此等生意说要做到纳斯达克，说破天也没几个人会信，赚钱的唯一指望便是净菜配送这块“实业”了。为此他们必须做的一件事情，就是把成本和收益算算清楚，让别人更让自己确信，达到赢利点不只是讲给投资人听的、无比美好却遥遥无期的故事。

   拉拉杂杂说这么多，是觉得投身电子商务却甘愿做小买卖本身就挺有意思，至少是给流行的电子商务理念出了道题目。因为在IT特别是电子商务领域，盛极一时的主流理念是“赢家通吃”，是“只有第一，没有第二”，更不要说那些小网站了

   问题在于如何看待中小网站在电子商务中的位置，我们的电子商务理念给没给中小网站留下空间。现在应当承认，电子商务成功与否的主要标志并非摊子铺了多大，地圈了多少，而是赢利水平的高低。有赢利点的企业，小可以变大，没赢利点的企业，圈了地也会撂荒，直至倒闭。亚马逊公司总裁贝索斯回顾自己的创业史时说， “我原来只想建立一家能赢利的小公司，不幸却建成了一家不能赢利的大公司。”这番话还隐含着另外一层意思：目前电子商务中的巨鳄，也不都是在“只有第一，没有第二”的理念指导下发达起来的，有的似乎是“一不小心”做大的，其中包括Yahoo。  

    赢者通吃的发明权也并非网络公司。韦尔奇任通用电气总裁不久就提出了著名的“No.1 or No.2”战略，贯穿其中的主导理念，便是说任何一个领域只有位居第一或第二位的企业才有实力避开残酷的竞争，赢得巨额利润。但这个理念用作鼓励企业做大可以（韦尔奇就是藉此推进通用电气的改革），用作排斥漠视中小企业就不恰当了。而流行的电子商务理念的一大误区，恰恰是把赢家通吃推到了极端，连第二都不行，更不要说第三、第四了。其实，只要是商务，无论电子的还是传统的，网上的还是网下的，都是一个有机的生态链，从巨无霸到小鱼小虾都需要，都有存在的理由，只有恐龙级动物是不可想像的事情。即使门户网站也不能只有一家。如果电子商务每个领域只有第一，千千万万的网络创业者从一开始就注定要么被挤跨要么被收购，最终由几家网站一统天下，那么大瞪着眼睛反垄断的美国司法部和美国地区法院岂不要忙转了向，气昏了头？   

    小网站生存的另一个理由是它的成本小。电子商务并非可以无本生利的生意，也不是可以低成本无限扩张的生意。特别是网上零售这块，消费者在大街上见不到你的“店铺”，要让人家知道你，单是推销广告费就需要巨额资金，国内网站筹集到的风险投资中，花在这方面的约占半数以上，有的高达80％。亚马逊、戴尔等在各地大建库房的事则说明，电子商务的固定成本也并非人们想像的那样低，“零库存运转”几乎是不可能的，况且大生意所需要的后台技术、物流配送、办公场所、公司管理等方面的费用也高得多，这些花费也都要摊在固定成本里。流行的“规模越大，成本越低”的电子商务理念，并没有得到普遍证明，否则就不会出现大网站大亏损的事了。相比之下，小商务网站的成本要低得多，像那家从事净菜配送的网站，可能只要在相关社区贴几张公示，再加上消费者口口相传就能家喻户晓，加之服务范围小，软硬件技术、物流配送的成本也可以降下来，进货储存还可以与超市或连锁店合营（也可以是超市或链锁店自己办商务网站）。只要条件成熟，经营得当，这样的小本生意应当可以做得红红火火。其实，电子商务不仅是全球性的、综合性的，也是地方性的、行业性的。纵横交错，有无数个点可以开发。即使同一个点上也不应当只容许一家网站生存，因为竞争是市场经济永恒的动力，选择权是消费者最基本的权利。传统商务如此，电子商务也如此。这也是电子商务容纳小买卖的一个理由.

 

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