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    管理学有个著名的80：20法则，即20%的大客户决定着企业80%的销售量（额），这是一个已被证明的事实，但在许多企业中，对这种认识产生了误区：虽然他们对外都宣扬对客户一视同仁，但在实际操作中，他们认为，公司的大客户才是根本，只要管好了大客户，利用大客户的品牌传播效应，自然会有许许多多的小客户聚集旗下。因此，在客户管理的过程中，大客户得到了重点的关注，而小客户通常处于自发管理或被动管理的状态。
    诚然，大客户对于企业来说，有着重要的意义。从销售人员角度出发，考核指标的压力往往使其追求短期销售业绩，大客户对他们的重要性不言而喻。从公司的角度出发也是如此，大客户不仅决定着公司的业绩，同时也担负着品牌传播的重任，决定着公司的市场地位。
    但是，这种过分强调了客户资产中大客户的重要性，而忽视了小客户作用的心理——往往会伤害到许多小客户，对企业也造成许许多多的不利影响，这种情况通常都不为企业领导者注意。
    优质小客户同样重要
    拥有优质的客户资产，在客户群中拥有较高的知名度、美誉度及忠诚度，无疑是每个营销经理梦寐以求的事情。然而，在合理的客户资产构成中，在抓好大客户销售促进及关系维护的同时，善待你的小客户，对促进客户资产质量及结构优化，同样是至关重要的。
    一、优质小客户也是企业的重要利润来源。
    大客户的销售无疑是企业的重要利润来源。但大客户常常以其大批量的销量优势取得更多优惠条件，并在销量增加的同时，不断向企业提出降价要求，施加价格压力；并且大客户在付款方式上通常都要求赊销，资金占用同时也意味着变相的降价。相比大客户，小客户通常是以现金销售，而且价格要高得多，单位利润率相当可观。也许单个小客户的销量并不起眼，但如果积少成多，对企业利润的贡献同样不可忽视。
    小蝌蚪一朝就成了青蛙，谁说小客户一朝就不会成长为大客户呢？以发展的眼光看，优质小客户同样也是企业重要的潜在利润来源，只是当它还停留在小规模的阶段，我们还看不到那些潜在的“利润”而已。企业在市场竞争中，会不断的成长或消忙。而优质的小客户，本身经营良好，成长的可能性也就越高。
培养小客户的忠诚度，不仅是赚取今日的利润，同时也是在赚取明天的“利润”！
    二、优质小客户降低了企业的经营风险。
    如果客户资产结构过于单一，大客户比例过大，对于企业来说，常常蕴藏着危机：一旦某个大客户因经营不善出现销量波动，对企业来说，由此造成的震动是巨大而且直接的，销售波动也很难得到缓冲。另外，大客户的赊销制度常常占用了企业大量的资金，尤其是在销量快速增长，急需扩大生产的情况下，企业的资金更是捉襟见肘。一方面销出大量货物，资金大量占用，而货款又无法立即回收；另一方面，生产部门急需增加新的机器设备，来增加产能，满足市场需求。——在这种状态下，对于没有雄厚实力的中小型企业来说，市场机会往往是眼看着失去。
实际上，当企业对大客户销出越多产品时，其所垫付的资金就越多，承担的风险相应越大。
    “三角债”拖跨了多少企业！因缺乏流动资金而拖跨一个大集团公司的例子我们更是没少听说！
    如果有一批现金销售的优质小客户的话，这种状况则可以得以缓解。现金销售、回款及时的优质小客户，能够促进企业的资金周转，并且为企业保持了一定的现金持有量，提高了企业的抗风险能力和市场机会把握能力。在大客户销售出现波动的同时，积极促进小客户销量的提升，可以在一定程度上缓解由此带来的销售冲击。
    三、小客户也是品牌传播的另一重要途径。
    利用大客户的名牌效应传播企业的品牌形象，是许多企业重要品牌传播策略之一。这种以点带面的传播手法简单、快捷，但并非在所有的市场环境中都管用。实际上，当大家的焦点都聚集在大客户身上时，利用小客户做品牌传播的载体，以面带点，为营销策略“造势”，有时反而起到意想不到的效果。
    笔者所在的企业，由于品质的优势，我们拥有了一批下游行业较具知名度的大客户，在与国外对手竞争的过程中，我们采取了高端战略，但把注意力过分地聚焦到了大客户市场的竞争上，一段时间后，发现竞争对手销量和品牌知名度上升得很快，并且市场上风闻某产品价格如何如何优惠，市场“占有”率如何如何高。我们感到非常奇怪。直至有一次，在一个非常偏僻地区的小客户那里看到竞争对手产品和资料时，我们才明白其中道理——市场覆盖率被曲解为市场占有率了。
    但由此，我们也领略了市场中小客