俞渝和李国庆这对合作默契的海归夫妇，将夫妻店开到令世界网上图书零售巨头亚马逊垂涎三尺而又无可奈何的地步。拒绝亚马逊1.5亿美金收购当当网的动力，来自于这两位联合CEO坚定的共同目标：当当网能够成为真正的“中国亚马逊”。当然，1992年获得纽约大学工商管理学院金融及国际商务MBA学位的俞渝也深谙知己知彼之道，她要求当当的员工人手一本《亚马逊传奇》。

　　俞渝

　　今年5月份，我收到财富论坛的电话，邀请我参加财富论坛并做发言。虽然会上我和家乐福的董事长一起坐而论道，讨论中国经济发展问题，但跟这些国际流通业巨头相比，当当只是一个小弟弟。无论是从我们销售规模还是员工人数来说，怎么可能跟家乐福、通用汽车相比，我们真的排不上。

　　那我为什么能参加财富论坛呢？财富论坛此前花长时间走访了很多人，一直在问的问题是中国到底发生了什么变化。很多人回答说换工作、装修房子、在当当网买东西。已经有600万人在当当网上购物，所以组委会找到了我。

　　这是对当当的一种肯定。从6年前成立到现在，当当的价值越来越受到人们的关注。

　　1992年我从纽约大学毕业后，在纽约创办了企业财务顾问公司TRIPOD。到1996年夏天，我邂逅李国庆，同年10月即在纽约结为连理，同时加入李国庆创办的科文公司，从事网上书店的前期工作——书目数据库的建设。1999年，我们共同创办了当当网上书店。

　　我们两个都是联合CEO，但还是有分工的，我负责当当的客户服务、物流、技术、人事、行政、财务，李国庆负责市场、营销和采购部。同事们说，有创意的部门都让李国庆拿走了，职能服务这些辛辛苦苦的部门都由我来管理。

　　当当发展的过程并非一帆风顺。2001年，由于对网上直销失去信心，有超过半数的职业经理人离开当当——当然后来随着当当网的发展，很多人又选择重新回到当当。2003年，因为与股东在管理层持股比例方面的分歧，我们也曾面临留下还是离开的抉择。

　　好在我们挺了过来，并在2003年基本达到了盈亏平衡，2004年的销售额已经与北京西单图书大厦不相上下。在此基础上，我们每年保持200%的增长速度。2004年，占整个网上零售份额的40%。

　　2004年1月，就在管理层收购后不久，亚马逊高层访问当当，随后提出以1.5亿美元收购当当70%—90%的股份。我们拒绝了这一收购。如果被亚马逊全盘收购，外国公司进入中国往往水土不服，而且大公司惯有的毛病有可能遏制当当发展的势头，更重要的是过早成为亚马逊在中国的分部，当当可能丧失创新的能力和激情。　

　　有人说我们完全拷贝了亚马逊的模式，其实并不是这样，我们在很多方面开创了自己独特的方式。美国网上交易系统十分发达，结账普遍采用电子方式，而在中国尚不具备条件，我们的货到付款一样体现了网络购物的方便。国内也没有德国、美国那样覆盖全国的完整物流体系。我们采取了和地方快递公司一个一个结盟的方式。现在当当能够在全国66个城市进行电子商务业务，依赖的就是这些小小的快递公司。在中国做事就要适应中国的国情，认同中国的现状，这是我们的优势。

　　当当去年推出了一个电子自动比价系统，这套系统可以根据网上相同商品价格自动调节，以保证我们的产品永远比市场最低价还要低10%。这个活动引起了同行业的激烈竞争。当然，这将导致当当有计划性的亏损，但将控制在我们的资金能够承受范围之内。按照亚马逊连续亏损8年、到2003年才开始盈利的“规律”，当当将自己的盈利时间定为 2007年。到那时，我们距离成为“中国的亚马逊”目标又进了一步。而因为当当而改变购物习惯的人也将更多。 

 

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